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當(dāng)下我們在做醫(yī)療機(jī)構(gòu)績效方案過程中存在一些認(rèn)識方面的誤區(qū)，主要包括：
一是過于強(qiáng)調(diào)盈虧。
結(jié)果就是虧損不能發(fā)績效。實(shí)際上績效不等于財(cái)務(wù)。績效重在激勵，瞄準(zhǔn)的是方向，看重的是未來，而財(cái)務(wù)重在安全，瞄準(zhǔn)的是已經(jīng)發(fā)生的結(jié)果，看重的是過去。
二是過于依賴數(shù)量。
有的績效方案單純依靠工作數(shù)量來發(fā)績效，沒有考慮工作質(zhì)量和成本效益提升。當(dāng)然，如果某單位過去沒有做績效，就是大鍋飯，干多干少、干好干壞一個(gè)樣，那單純數(shù)量激勵也可以取得一定的效果，但這樣做不可持續(xù)，因?yàn)橐粋€(gè)沒有質(zhì)量控制的績效不安全，也無法實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。
三是考慮過于“精細(xì)”。
有的地方學(xué)習(xí)三明醫(yī)改經(jīng)驗(yàn)，探索實(shí)行“工分制”，事無巨細(xì)將每一項(xiàng)工作都細(xì)化為工分，看起來很美，但實(shí)際沒有可操作性，而且如此下去就會發(fā)生導(dǎo)向錯(cuò)誤，讓每一位員工走進(jìn)“斤斤計(jì)較”的泥潭，一方面出現(xiàn)永無休止的“爭斗”，另一方面使得人心離散，缺乏凝聚力，走向績效目標(biāo)的反面。
四是做法過于老舊。
當(dāng)下，醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革風(fēng)起云涌，特別是醫(yī)保改革力度挺大，集采、飛行檢查和按病種付費(fèi)（ＤＲＧ／ＤＩＰ）都對醫(yī)療機(jī)構(gòu)造成了很大影響，不覺醒不配合不適應(yīng)不主動不積極肯定難以為繼，而要適應(yīng)，必須積極主動實(shí)施績效薪酬體系變革，建立與之相協(xié)調(diào)的新的體系，也就是不能再單純按照收管病人數(shù)量來計(jì)算績效業(yè)績，應(yīng)該按照總權(quán)重或總分值，再加上入組率、有效收入、ＣＭＩ值、時(shí)間消耗指數(shù)、費(fèi)用消耗指數(shù)等指標(biāo)體系建立新的綜合績效評價(jià)體系。
五是二次分配與一次分配雷同。
工作中發(fā)現(xiàn)，一些實(shí)行院科兩級分配的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，科室負(fù)責(zé)人不會做二次分配，往往會參照第一次分配的指標(biāo)體系來建立科室內(nèi)部分配方案，實(shí)際上這樣做可能不行，會大量增加科室工作量而且難以操作不可持續(xù)。
那么，科室二次分配方案應(yīng)該怎么做？筆者認(rèn)為，應(yīng)該簡單明了，將以工作崗位履職盡責(zé)為主，對于骨干醫(yī)生主要按照工作數(shù)量＋質(zhì)量的評價(jià)模式，對于護(hù)理、藥劑、醫(yī)技等崗位進(jìn)行崗位價(jià)值評價(jià)，按照大家認(rèn)可的崗位價(jià)值確定一個(gè)崗位價(jià)值系數(shù)來做績效分配，化繁為簡，設(shè)定關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)工作質(zhì)量評價(jià)，結(jié)果與績效掛鉤。
總的來講，目前很多單位做的績效薪酬方案存在一些關(guān)于績效的認(rèn)識問題，需要切實(shí)重視，激勵主動變革，否則，績效效果難以保證。
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